TALLER DE GERENCIA ESTRATEGICA.
1.- Los cambios constantes que se manifiestan en los escenarios económicos, propiciados por la acción de los sectores empresariales, así como la intervención del Estado, la Globalización ha incidido significativamente en el sector empresarial, obligando a las empresas, a su gerencia, estar atento a ellos, dando paso a las acciones, planes que le favorezcan. Lo cierto, que la características de los actuales escenario, dinámicos, agresivos, llenos de oportunidades, pero también de amenazas, obligan a la gerencia a determinar cuál debe ser su estilo gerencial que le permita garantizar un buen desarrollo organizacional, de tal forma que lo conlleve reestructurar sus funciones administrativas, sus sistemas de ser necesario. En esta oportunidad la pregunta se concreta en la importancia y los beneficios que el desarrollo organizacional aporta, para ello se ha formulado la siguiente pregunta
PREGUNTA
Analice la realidad del desarrollo organizacional en las empresas del país, sus principales barreras y logros en el cambio, proporcione algún ejemplo.
2.- Las organizaciones exitosas preocupadas por sobrevivir en un mundo Cada vez más competitivo preparan capacitan Motivan y lideran a las personas a trabajar en la organización para enfrentar los retos que impone la era moderna.
¿Cuáles son los principales desafíos a los que se debe enfrentar las organizaciones actuales?
¿De qué manera las organizaciones exitosas deberían enfrentar la globalización?
¿Cuál es el mejor indicador de supervivencia y crecimiento de una organización?
ENTREGAR PARA TENER DERECHO A EXAMEN
lunes, 21 de noviembre de 2011
miércoles, 26 de octubre de 2011
TRABAJO POR CIPAS
Para enviar por correo, el día 5 de Noviembre del 2011( Plazo Máximo)
Los integrantes: no mayores de Diez ni menor de 6
PREPARAR UNA PRESENTACION Y ENVIARLAS AL CORREO jrochelo@msn.com
Asunto: Gerencia Estartegica.
No pasar de la fecha limite.
Elaborrar diapositivas:
1.- Con un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una misión empresarial.
2.- Donde explique y describa cómo se realizan los objetivos organizacionales.
3.- Un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una visión empresarial.
En la misma presentación,
Tomar tu empresa o una de la región e investigar a qué se dedica, quienes son sus clientes entre otras cosas y elaborar su misión.
A la misma empresa elaborar su visión, establecer el horizonte de tiempo y sus objetivos corporativos.
Explicar cuáles son los elementos de una visión y de una misión.
Los integrantes: no mayores de Diez ni menor de 6
PREPARAR UNA PRESENTACION Y ENVIARLAS AL CORREO jrochelo@msn.com
Asunto: Gerencia Estartegica.
No pasar de la fecha limite.
Elaborrar diapositivas:
1.- Con un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una misión empresarial.
2.- Donde explique y describa cómo se realizan los objetivos organizacionales.
3.- Un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una visión empresarial.
En la misma presentación,
Tomar tu empresa o una de la región e investigar a qué se dedica, quienes son sus clientes entre otras cosas y elaborar su misión.
A la misma empresa elaborar su visión, establecer el horizonte de tiempo y sus objetivos corporativos.
Explicar cuáles son los elementos de una visión y de una misión.
viernes, 21 de octubre de 2011
lunes, 3 de octubre de 2011
ACTIVIDAD 3 INDIVIDUAL
FACTORES EXTERNOS EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA
LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA
El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir.
Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables
FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales:
• FUERZAS ECONOMICAS
• FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
• FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.
• FUERZAS TECNOLOGICAS
• FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:
• Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales como de consumo.
• Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta.
• Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores
Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA
Debe contar con la participación de gerentes y empleados.
Para realizar una auditoría externa, una compañía debe:
Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes colectivamente. Los factores críticos se deben anotar, priorizándolos desde 1 hasta 20 desde el más al menos importante.
FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser:
1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo
• Mensurables
• Relativamente pocos
• Aplicables a todas las empresas de la competencia
• Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa.
Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el DT director técnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditoría externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la adquisición y procesamiento de datos etc
Actividades de Aprendizaje
EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:
Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar estrategias.
Fuerzas:
• La rivalidad entre las empresas que compiten
• La entrada potencial de competidores nuevos
• El desarrollo potencial de productos sustitutos
• El poder de negociación de los proveedores
• El poder de negociación de los consumidores
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación Rivalidad entre empresas Poder de de proveedores competidoras negociación de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores
La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.
La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.
El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.
El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS -EFE
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
PASOS: Consta de cinco pasos:
• Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa
• Asignación de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante)
• Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0
El valor del promedio ponderado es 2.5
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Diferencias:
MATRIZ EFE
Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los factores críticos o determinantes. Para el éxito son menos amplios.
MATRIZ MPC
Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. No incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas.
CONCLUSION
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organización. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditoría externa, utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE y MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompañadas de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, pues las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
Trabajo Independiente
Efectuar el análisis de la competencia bajo el modelo de las cinco fuerzas de Porter a la empresa en la cual usted labora o una ficticia creada por los estudiante.
BIBLIOGRAFÍA
DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. México: Pearson, 2003.
DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis, 1988
RECORDAR
Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales.
-Fred David-
LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA
El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir.
Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables
FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales:
• FUERZAS ECONOMICAS
• FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
• FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.
• FUERZAS TECNOLOGICAS
• FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:
• Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales como de consumo.
• Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta.
• Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores
Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA
Debe contar con la participación de gerentes y empleados.
Para realizar una auditoría externa, una compañía debe:
Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes colectivamente. Los factores críticos se deben anotar, priorizándolos desde 1 hasta 20 desde el más al menos importante.
FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser:
1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo
• Mensurables
• Relativamente pocos
• Aplicables a todas las empresas de la competencia
• Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa.
Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el DT director técnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditoría externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la adquisición y procesamiento de datos etc
Actividades de Aprendizaje
EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:
Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar estrategias.
Fuerzas:
• La rivalidad entre las empresas que compiten
• La entrada potencial de competidores nuevos
• El desarrollo potencial de productos sustitutos
• El poder de negociación de los proveedores
• El poder de negociación de los consumidores
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación Rivalidad entre empresas Poder de de proveedores competidoras negociación de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores
La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.
La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.
El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.
El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS -EFE
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
PASOS: Consta de cinco pasos:
• Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa
• Asignación de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante)
• Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0
El valor del promedio ponderado es 2.5
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Diferencias:
MATRIZ EFE
Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los factores críticos o determinantes. Para el éxito son menos amplios.
MATRIZ MPC
Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. No incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas.
CONCLUSION
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organización. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditoría externa, utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE y MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompañadas de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, pues las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
Trabajo Independiente
Efectuar el análisis de la competencia bajo el modelo de las cinco fuerzas de Porter a la empresa en la cual usted labora o una ficticia creada por los estudiante.
BIBLIOGRAFÍA
DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. México: Pearson, 2003.
DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis, 1988
RECORDAR
Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales.
-Fred David-
viernes, 2 de septiembre de 2011
GERENCIA ESTRATGICA
GERENCIA ESTRATEGICA
CONSIDERACIONES INICIALES
1. La Comunicación es la clave del éxito de la Gerencia Estratégica.
2. Las consideraciones de orden global repercuten en casi todas las decisiones estratégicas.
3. El Medio Ambiente se ha convertido en un elemento fundamental de la estrategia.
DEFINICIÓN DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de Formular, Implementar y Evaluar las decisiones Interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Es decir:
• Formulación de la Estrategia: Implica establecer los lineamientos estratégicos, realizar el diagnóstico de la empresa, plantear objetivos a largo plazo y formular estrategias.
• Implementación de la Estrategia: Implica establecer objetivos a corto plazo, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos para desarrollar las estrategias.
• Evaluación de la Estrategia: Implica revisar los Factores Internos y Externos, Medir el Desempeño y Aplicar las Acciones Correctivas.
Las actividades para Formular, Implementar y Evaluar estrategias se presentan en el Nivel Corporativo, de UEN y Divisiones, y de Funciones.
El proceso de la Administración Estratégica, por su grado de incertidumbre, no es una ciencia exacta que se pueda sujetar claramente al método científico. Es necesario integrar la Intuición y el Análisis de la Información para la toma de decisiones. La intuición sola es un “melatismo”. El análisis, como único enfoque, implica olvidarse de la maravillosa creatividad humana.
El proceso de la Administración Estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. En otras palabras Adaptarse al cambio.
TÉRMINOS CLAVE EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Hay siete términos clave que deben precisarse con claridad cuando hablamos de la Administración Estratégica.
• Estrategas
• Declaración de Misión
• Amenazas y Oportunidades Externas
• Fortalezas y Debilidades Internas
• Objetivos a largo plazo
• Estrategias
• Objetivos a corto plazo
• Políticas
BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Greenley señala que la Administración Estratégica produce los siguientes beneficios:
• Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
• Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
• Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
• Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
• Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
• Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado.
• Disminuye la cantidad de recursos y tiempo dedicados a corregir decisiones equivocadas o improvisadas.
• Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
• Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
• Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
• Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
• Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades.
• Propicia una actitud positiva ante el cambio.
• Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de un negocio.
ÉTICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La Ética Empresarial se podría definir como los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía para su toma de decisiones y comportamiento. Todas las decisiones para Formular, Implementar y Evaluar estrategias tienen derivaciones Éticas.
Algunas cuestiones Éticas incluyen la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, el Sida en el sitio de trabajo, el hábito de fumar, la lluvia ácida, las acciones de protesta, el manejo de desechos, la prácticas de empresas extranjeras, los ocultamientos, las tácticas de las adquisiciones, los conflictos de intereses, la privacidad de los empleados, los regalos inconvenientes, la seguridad de los informes de la organización y los despidos masivos.
El Código de Ética empresarial puede servir de base para elaborar políticas que sirven de guía diaria para la conducta y las decisiones del centro de trabajo. Las organizaciones interesadas en que su código sea leído, entendido, aceptado y recordado, deben realizar talleres de ética periódicamente que incluyan dilemas éticos que se puedan presentar en la empresa.
Trabajo Independiente
Ejercicio Práctico:
Planificación estratégica de mi universidad y de la organización para la cual trabajo.
Para la próxima clase deberán traer las definiciones escritas de:
- Planeación
- Estrategia
- Gerencia
- Lineamientos estratégicos
- Prospectiva
- Administración
CONSIDERACIONES INICIALES
1. La Comunicación es la clave del éxito de la Gerencia Estratégica.
2. Las consideraciones de orden global repercuten en casi todas las decisiones estratégicas.
3. El Medio Ambiente se ha convertido en un elemento fundamental de la estrategia.
DEFINICIÓN DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de Formular, Implementar y Evaluar las decisiones Interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Es decir:
• Formulación de la Estrategia: Implica establecer los lineamientos estratégicos, realizar el diagnóstico de la empresa, plantear objetivos a largo plazo y formular estrategias.
• Implementación de la Estrategia: Implica establecer objetivos a corto plazo, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos para desarrollar las estrategias.
• Evaluación de la Estrategia: Implica revisar los Factores Internos y Externos, Medir el Desempeño y Aplicar las Acciones Correctivas.
Las actividades para Formular, Implementar y Evaluar estrategias se presentan en el Nivel Corporativo, de UEN y Divisiones, y de Funciones.
El proceso de la Administración Estratégica, por su grado de incertidumbre, no es una ciencia exacta que se pueda sujetar claramente al método científico. Es necesario integrar la Intuición y el Análisis de la Información para la toma de decisiones. La intuición sola es un “melatismo”. El análisis, como único enfoque, implica olvidarse de la maravillosa creatividad humana.
El proceso de la Administración Estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. En otras palabras Adaptarse al cambio.
TÉRMINOS CLAVE EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Hay siete términos clave que deben precisarse con claridad cuando hablamos de la Administración Estratégica.
• Estrategas
• Declaración de Misión
• Amenazas y Oportunidades Externas
• Fortalezas y Debilidades Internas
• Objetivos a largo plazo
• Estrategias
• Objetivos a corto plazo
• Políticas
BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Greenley señala que la Administración Estratégica produce los siguientes beneficios:
• Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
• Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
• Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
• Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
• Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
• Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado.
• Disminuye la cantidad de recursos y tiempo dedicados a corregir decisiones equivocadas o improvisadas.
• Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
• Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
• Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
• Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
• Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades.
• Propicia una actitud positiva ante el cambio.
• Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de un negocio.
ÉTICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La Ética Empresarial se podría definir como los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía para su toma de decisiones y comportamiento. Todas las decisiones para Formular, Implementar y Evaluar estrategias tienen derivaciones Éticas.
Algunas cuestiones Éticas incluyen la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, el Sida en el sitio de trabajo, el hábito de fumar, la lluvia ácida, las acciones de protesta, el manejo de desechos, la prácticas de empresas extranjeras, los ocultamientos, las tácticas de las adquisiciones, los conflictos de intereses, la privacidad de los empleados, los regalos inconvenientes, la seguridad de los informes de la organización y los despidos masivos.
El Código de Ética empresarial puede servir de base para elaborar políticas que sirven de guía diaria para la conducta y las decisiones del centro de trabajo. Las organizaciones interesadas en que su código sea leído, entendido, aceptado y recordado, deben realizar talleres de ética periódicamente que incluyan dilemas éticos que se puedan presentar en la empresa.
Trabajo Independiente
Ejercicio Práctico:
Planificación estratégica de mi universidad y de la organización para la cual trabajo.
Para la próxima clase deberán traer las definiciones escritas de:
- Planeación
- Estrategia
- Gerencia
- Lineamientos estratégicos
- Prospectiva
- Administración
miércoles, 31 de agosto de 2011
martes, 30 de agosto de 2011
TEMAS Y FECHAS DE TRABAJOS
CIPAS DE GERENCIA ESTRATEGICA Y GEST
CIPA 1
10 de Sept
TEMA: Gerencia Estratégica
LILIANA CAMPOS SALAZAR
DIANA DELGADO CANTOR
CINDY VANESA ALVARES
ANA KATERINE MONTESINOS
HUGO RODRIGUEZ ALBARRACIN
CIPA 2
10 de Sept
TEMA:Principios corporativos
Valores y Cultura Organizacional
EVARISO ARENAS BALLESTEROS
EDITH PATRICIA BERNAL
VERONICA MACHADO CACERES
LENNIS SANCHEZ CUADRADO
LIDA AZUCCENA REYES LEN
CIPA 3
10 de Sept
Planeación Estratégica y
El Diagnostico Estratégico
NESTOR YESID ALVAREZ
JAIRO GAMBOA
GIMENA GONZALEZ
LUCY MANARIN PEREZ
CARLOS IVAN NUNEZ
BELCY ZULAY LEAL
PEDRO LIBARDO MORENO
MARTHA YULIETH MENDOZA
CIPA 4
24 de Sept
CULTURA ORGANIZACIONAL
SANDRA OSPINA
NORBEY CONTRERAS
GABRIEL USCATEGUI
EDILSON BETANCOUR
Monica Patricia Grazziani
CIPA 5
24 de Sept
Análisis Interno
CLAUDIO FERNANDO ESPINEL
ELVA BEATRIZ RINCON BECE
CARMEN ELVIRA GOMEZ
CIPA 6
24 de Sept
AUDITORÍA ORGANIZACIONAL
JESIKA ANDREINA CASTILLO
YURY ADRIANA SEGURA
ELKIN MCCONICK CABALERO
CIPA 7
24 de Sept
Perfil de la Capacidad Interna de la Compañía (PCI)
CÓMO REALIZAR EL PCI?
ANGEL ARTURO FUENTES
JAVIER FLOREZ
YAJAIRA GRANADOS
RUTH APAICIO
MARLIN GONZALEZ
CIPA 8
8 de oct
Diagnóstico Externo
DIANA PATRICIA ROJAS BUSTOS
LIBETH OCHOA VASQUEZ
MAYERLY ANDREA CASTRO R
BRAYN ANDRES TORRES
CIPA 9
8 de oct
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
DUINNY YANETH RUBIO CORZO
MERCEDES CATRO CORZO
HDDER FABIAN CHACON
ALFONSO MORENO CARRILLO
CINDY MILENA
CIPA 10
TEMA:HERRAMIENTAS GERENCIALES.
(FALTAN 2 INTEGRANTES)
JUDERLY RIVERA MELO
KAREN HERNANDEZ MANOSALVA
CIPA 11
8 de oct
Visión Corporativa
JOSE ALEXANDER TORRES
YENNI MARYORI GELVEZ CARDENAS
GABRIELA FERNANDA GELVEZ
WILLIAN SAENZ
CIPA 12
22 de oct
EJEMPLOS DE VISIÓN
ANDREA RODRIGUEZ LASSO
LEISY VIVIANA CORTES
MARIA FERNANDA VEGA C
LEIDY JOHANNA PACHECO
CIPA 13
22 de oct
MISIÓN CORPORATIVA
LINA MENESES GOMEZ
NATHALI PENA VERGARA
ALVARO ORLANDO PARADA
RAMIRO EDUARO CHILAMA
CIPA 14
22 de oct
OBJETIVOS CORPORATIVOS
DENYS GONZALEZ RINCON
JORGE MONCADA
PEDRO PENARNDA
JIMI SUAREZ
ERIKA MORALES
CIPA 15
22 de oct
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
GLORIA ESPERANZA VERA
MARIA ALEXANDRA SANCHEZ
CARMEN SOFIA LOPEZ
ANGLICA PATRICIA MARTIEZ
LUZ MARY PARRA
MIREYA USCATEGUI
DOLLY DAMARIS GONZALEZ
CIPA 16
5 de Nov
EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
ELIANA ROMERO
BRENDA CACERES
INGRID URBINA
MARTIN GELVEZ
EMILY NOVA
CIPA 17
5 de Nov
ÍNDICES DE GESTIÓN
WILMER LAZARO CARRERO
YOLIMA SANABRIA SANOVAL
CLAUDIA CHONA GALVIS
CIPA 18
5 de Nov
REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL
MARTHA LILIANA TORO
ANA KARIME AVENDANO
CLAUDIA ROJAS REMOLINA
JOAQUIN CAMARGO
CIPA 19
Gerencia estratégica vs
Gerencia tradicional.
EVELIA LAGUADO
MAYRA ALEJANDRA RODRIGUEZ
MARIN MANRIQUE
WILFOR EDUARDO MELO
CIPA 20
19 de Nov
Los nuevos modelos de dirección.
LEONOR URBINA
EDGAR CARRASCAL
WILFREDO JAIMES
YEIMI RODRIGUEZ
PEDRO MURILLO
CIPA 21
19 de Nov
Las tecnologías de la información
CLAUDIA VERA ROMERO
JOSE ALBERTO CORDERO
GLORIA VILLAMIZAR
AMALIA DIAZ DIAZ
DIANA RINCON
CIPA 22
19 de Nov
DESARROLLO Y FORMACIÓN DE LIDERAZGO.
JESUS ANTOIO RIVERA
INGRID TATIANA CASTRO
DONEILA CAROLINA GUERRERO
DEICOR HERNAN GELVEZ
JORGE ANDREY SANTANA
CIPA 23
19 de Nov
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
ALBA RUBIO
DERWIN PENALOZA
NELSON EDUARDO NIETO
JUAN GUILLERMO CAMARGO
MILENA LUCIA CONTRERAS
CIPA 24
19 de Nov
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS.
DIANA CAOLINA ONTANEZ
YEYMMY PAOLA MARQUEZ
ANDRES MEJIA
NELCY MORALES
NO SE ACEPTAN CAMBIOS NI CONFORMACION DE OTRAS CIPAS.
CIPA 1
10 de Sept
TEMA: Gerencia Estratégica
LILIANA CAMPOS SALAZAR
DIANA DELGADO CANTOR
CINDY VANESA ALVARES
ANA KATERINE MONTESINOS
HUGO RODRIGUEZ ALBARRACIN
CIPA 2
10 de Sept
TEMA:Principios corporativos
Valores y Cultura Organizacional
EVARISO ARENAS BALLESTEROS
EDITH PATRICIA BERNAL
VERONICA MACHADO CACERES
LENNIS SANCHEZ CUADRADO
LIDA AZUCCENA REYES LEN
CIPA 3
10 de Sept
Planeación Estratégica y
El Diagnostico Estratégico
NESTOR YESID ALVAREZ
JAIRO GAMBOA
GIMENA GONZALEZ
LUCY MANARIN PEREZ
CARLOS IVAN NUNEZ
BELCY ZULAY LEAL
PEDRO LIBARDO MORENO
MARTHA YULIETH MENDOZA
CIPA 4
24 de Sept
CULTURA ORGANIZACIONAL
SANDRA OSPINA
NORBEY CONTRERAS
GABRIEL USCATEGUI
EDILSON BETANCOUR
Monica Patricia Grazziani
CIPA 5
24 de Sept
Análisis Interno
CLAUDIO FERNANDO ESPINEL
ELVA BEATRIZ RINCON BECE
CARMEN ELVIRA GOMEZ
CIPA 6
24 de Sept
AUDITORÍA ORGANIZACIONAL
JESIKA ANDREINA CASTILLO
YURY ADRIANA SEGURA
ELKIN MCCONICK CABALERO
CIPA 7
24 de Sept
Perfil de la Capacidad Interna de la Compañía (PCI)
CÓMO REALIZAR EL PCI?
ANGEL ARTURO FUENTES
JAVIER FLOREZ
YAJAIRA GRANADOS
RUTH APAICIO
MARLIN GONZALEZ
CIPA 8
8 de oct
Diagnóstico Externo
DIANA PATRICIA ROJAS BUSTOS
LIBETH OCHOA VASQUEZ
MAYERLY ANDREA CASTRO R
BRAYN ANDRES TORRES
CIPA 9
8 de oct
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
DUINNY YANETH RUBIO CORZO
MERCEDES CATRO CORZO
HDDER FABIAN CHACON
ALFONSO MORENO CARRILLO
CINDY MILENA
CIPA 10
TEMA:HERRAMIENTAS GERENCIALES.
(FALTAN 2 INTEGRANTES)
JUDERLY RIVERA MELO
KAREN HERNANDEZ MANOSALVA
CIPA 11
8 de oct
Visión Corporativa
JOSE ALEXANDER TORRES
YENNI MARYORI GELVEZ CARDENAS
GABRIELA FERNANDA GELVEZ
WILLIAN SAENZ
CIPA 12
22 de oct
EJEMPLOS DE VISIÓN
ANDREA RODRIGUEZ LASSO
LEISY VIVIANA CORTES
MARIA FERNANDA VEGA C
LEIDY JOHANNA PACHECO
CIPA 13
22 de oct
MISIÓN CORPORATIVA
LINA MENESES GOMEZ
NATHALI PENA VERGARA
ALVARO ORLANDO PARADA
RAMIRO EDUARO CHILAMA
CIPA 14
22 de oct
OBJETIVOS CORPORATIVOS
DENYS GONZALEZ RINCON
JORGE MONCADA
PEDRO PENARNDA
JIMI SUAREZ
ERIKA MORALES
CIPA 15
22 de oct
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
GLORIA ESPERANZA VERA
MARIA ALEXANDRA SANCHEZ
CARMEN SOFIA LOPEZ
ANGLICA PATRICIA MARTIEZ
LUZ MARY PARRA
MIREYA USCATEGUI
DOLLY DAMARIS GONZALEZ
CIPA 16
5 de Nov
EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
ELIANA ROMERO
BRENDA CACERES
INGRID URBINA
MARTIN GELVEZ
EMILY NOVA
CIPA 17
5 de Nov
ÍNDICES DE GESTIÓN
WILMER LAZARO CARRERO
YOLIMA SANABRIA SANOVAL
CLAUDIA CHONA GALVIS
CIPA 18
5 de Nov
REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL
MARTHA LILIANA TORO
ANA KARIME AVENDANO
CLAUDIA ROJAS REMOLINA
JOAQUIN CAMARGO
CIPA 19
Gerencia estratégica vs
Gerencia tradicional.
EVELIA LAGUADO
MAYRA ALEJANDRA RODRIGUEZ
MARIN MANRIQUE
WILFOR EDUARDO MELO
CIPA 20
19 de Nov
Los nuevos modelos de dirección.
LEONOR URBINA
EDGAR CARRASCAL
WILFREDO JAIMES
YEIMI RODRIGUEZ
PEDRO MURILLO
CIPA 21
19 de Nov
Las tecnologías de la información
CLAUDIA VERA ROMERO
JOSE ALBERTO CORDERO
GLORIA VILLAMIZAR
AMALIA DIAZ DIAZ
DIANA RINCON
CIPA 22
19 de Nov
DESARROLLO Y FORMACIÓN DE LIDERAZGO.
JESUS ANTOIO RIVERA
INGRID TATIANA CASTRO
DONEILA CAROLINA GUERRERO
DEICOR HERNAN GELVEZ
JORGE ANDREY SANTANA
CIPA 23
19 de Nov
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
ALBA RUBIO
DERWIN PENALOZA
NELSON EDUARDO NIETO
JUAN GUILLERMO CAMARGO
MILENA LUCIA CONTRERAS
CIPA 24
19 de Nov
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS.
DIANA CAOLINA ONTANEZ
YEYMMY PAOLA MARQUEZ
ANDRES MEJIA
NELCY MORALES
NO SE ACEPTAN CAMBIOS NI CONFORMACION DE OTRAS CIPAS.
lunes, 16 de mayo de 2011
TRABAJO(INDIVIDUAL)
Tema: Gerencia Estratégica de Recursos Humanos en la Universidad de Pamplona.
Este tema es de gran importancia porque permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una organización el logro de sus objetivos.
AVANCE.
LECTURA:
Planeación de Recursos Humanos.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el éxito de los japoneses se debe ala planeación detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en el noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la capacitación y el crecimiento de equipos adecuados. Después de esto, vino la selección cuidadosa de los empleados nuevos.
Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeación de mano de obra y, más recientemente, como Planeación de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas:
• ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?
• ¿Qué aptitudes se necesitarán?
• ¿Qué relaciones industriales se requieren?
• ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
• ¿En que proporción perdemos personal debido a la rotación?
• ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?
• ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?
Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.
Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son:
Optimizar el factor humano de la empresa.
Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las Necesidades futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.
Retener en Calidad y Cantidad.
El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.
Prever los Cambios.
La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.
PROCESO GENERAL DE PLANEACIÓN.
El Modelo de la Planeación Estratégica.
Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso.
En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.
El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. En realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina nunca.
El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planeación.
Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación
Estratégica de Recursos Humanos
En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso es una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica. En busca de este modelo se deben integrar análisis, que impliquen dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.
La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeación ofrece:
Una formulación clara de la misión de la organización.
Un compromiso del personal con esa misión.
Una declaración expresa de las hipótesis de partida.
Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de personal capacitado y formado.
La Planeación de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación.
La Planeación de Recursos Humanos considera la aplicación del proceso básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su logro dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la empresa.
Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede:
1. Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que se conozca el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados.
2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección.
3. Alinear las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.
Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.
La Planeación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.
Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran a la Planeación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.
Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.
La Planeación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:
Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal, los objetivos y estrategias de la empresa.
Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organización.
Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se
pueden adoptar)
Conocer la estrategia de la empresa.
Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organización.
Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.
Recursos humanos y planeación estratégica
Cada día la Administración de Recursos Humanos juega un papel más importante en el desarrollo del plan estratégico dentro de las compañías
Recordemos que una planeación estratégica dentro de una empresa, hace referencia a la misión, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compañía establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto también tiene cabida dentro del estudio de los Recursos Humanos (RR.HH.). Este artículo, por lo tanto, explicará cómo se relacionan y cuál es la importancia en las organizaciones modernas.
Existen tres formas en que el departamento de RR.HH. puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeación estratégica:
RR.HH y Plan estrátegico
* Oportunidades y amenazas externas
* Fuerzas y debilidades internas
* Ejecución del plan
Oportunidades y amenazas externas: la administración de RR.HH. puede dar información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en la competencia, cuáles son sus planes de remuneración, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Además, entrega información sobre legislación laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qué proyectos podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en la propia empresa.
Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no están correctamente capacitados, seguro que ésta no funcionará. Antes de tomar cualquier decisión, la gerencia de RR.HH. ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Además, es de gran ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.
Ejecución del plan: la administración de RR.HH. debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH.
Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasará en cualquier estrategia que desee implantar
Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades.
Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa.
Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de la administración de RR.HH. según la estrategia que se va a seguir.
Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía.
Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración de RR.HH., está cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla.
Como pudimos apreciar, la administración de RR.HH. juega un papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratégico en una compañía. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para así estar acordes con las metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar.
Tomado de gestiopolis. Oscar Javier Salinas
Este tema es de gran importancia porque permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una organización el logro de sus objetivos.
AVANCE.
LECTURA:
Planeación de Recursos Humanos.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el éxito de los japoneses se debe ala planeación detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en el noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la capacitación y el crecimiento de equipos adecuados. Después de esto, vino la selección cuidadosa de los empleados nuevos.
Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeación de mano de obra y, más recientemente, como Planeación de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas:
• ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?
• ¿Qué aptitudes se necesitarán?
• ¿Qué relaciones industriales se requieren?
• ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
• ¿En que proporción perdemos personal debido a la rotación?
• ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?
• ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?
Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.
Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son:
Optimizar el factor humano de la empresa.
Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las Necesidades futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.
Retener en Calidad y Cantidad.
El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.
Prever los Cambios.
La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.
PROCESO GENERAL DE PLANEACIÓN.
El Modelo de la Planeación Estratégica.
Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso.
En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.
El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. En realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina nunca.
El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planeación.
Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación
Estratégica de Recursos Humanos
En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso es una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica. En busca de este modelo se deben integrar análisis, que impliquen dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.
La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeación ofrece:
Una formulación clara de la misión de la organización.
Un compromiso del personal con esa misión.
Una declaración expresa de las hipótesis de partida.
Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de personal capacitado y formado.
La Planeación de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación.
La Planeación de Recursos Humanos considera la aplicación del proceso básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su logro dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la empresa.
Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede:
1. Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que se conozca el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados.
2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección.
3. Alinear las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.
Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.
La Planeación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.
Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran a la Planeación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.
Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.
La Planeación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:
Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal, los objetivos y estrategias de la empresa.
Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organización.
Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se
pueden adoptar)
Conocer la estrategia de la empresa.
Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organización.
Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.
Recursos humanos y planeación estratégica
Cada día la Administración de Recursos Humanos juega un papel más importante en el desarrollo del plan estratégico dentro de las compañías
Recordemos que una planeación estratégica dentro de una empresa, hace referencia a la misión, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compañía establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto también tiene cabida dentro del estudio de los Recursos Humanos (RR.HH.). Este artículo, por lo tanto, explicará cómo se relacionan y cuál es la importancia en las organizaciones modernas.
Existen tres formas en que el departamento de RR.HH. puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeación estratégica:
RR.HH y Plan estrátegico
* Oportunidades y amenazas externas
* Fuerzas y debilidades internas
* Ejecución del plan
Oportunidades y amenazas externas: la administración de RR.HH. puede dar información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en la competencia, cuáles son sus planes de remuneración, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Además, entrega información sobre legislación laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qué proyectos podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en la propia empresa.
Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no están correctamente capacitados, seguro que ésta no funcionará. Antes de tomar cualquier decisión, la gerencia de RR.HH. ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Además, es de gran ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.
Ejecución del plan: la administración de RR.HH. debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH.
Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasará en cualquier estrategia que desee implantar
Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades.
Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa.
Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de la administración de RR.HH. según la estrategia que se va a seguir.
Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía.
Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración de RR.HH., está cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla.
Como pudimos apreciar, la administración de RR.HH. juega un papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratégico en una compañía. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para así estar acordes con las metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar.
Tomado de gestiopolis. Oscar Javier Salinas
lunes, 9 de mayo de 2011
jueves, 14 de abril de 2011
ACTIVIDAD 3
TALLER
Consideraciones
1. El trabajo se presenta en parejas.
2. La fecha de entrega es el próximo 6 de Mayo.(para el grupo de los Viernes) y 7 de Mayo para el grupo de los sábados).
3. El trabajo debe entregarse impreso en hojas tamaño carta.
Instrucciones:
1. Elija 9 organizaciones reconocidas, así: 3 multinacionales, 3 nacionales y 3 locales.
2. Extracte sus misiones
3. Analice las misiones a través de los elementos a tener en cuenta en la elaboración de una misión
4. A manera de conclusión, responda la siguiente pregunta: En su opinión, cuáles son los tres elementos más importantes que se deben tener en cuenta al redactar una misión? Por qué?
5. Busque en Internet los siguientes términos:
Valores o principios compartidos
Visión Estratégica
Misión estratégica
Objetivos
Estrategias
Consideraciones
1. El trabajo se presenta en parejas.
2. La fecha de entrega es el próximo 6 de Mayo.(para el grupo de los Viernes) y 7 de Mayo para el grupo de los sábados).
3. El trabajo debe entregarse impreso en hojas tamaño carta.
Instrucciones:
1. Elija 9 organizaciones reconocidas, así: 3 multinacionales, 3 nacionales y 3 locales.
2. Extracte sus misiones
3. Analice las misiones a través de los elementos a tener en cuenta en la elaboración de una misión
4. A manera de conclusión, responda la siguiente pregunta: En su opinión, cuáles son los tres elementos más importantes que se deben tener en cuenta al redactar una misión? Por qué?
5. Busque en Internet los siguientes términos:
Valores o principios compartidos
Visión Estratégica
Misión estratégica
Objetivos
Estrategias
6. Responda las Siguientes preguntas:
Cada uno dará una respuesta a cada pregunta.(total respuestas dos)
¿Qué valores o principios posees?
¿Qué realmente quiere llegar a ser en su vida? (en una sola frase) ¿De qué forma lo lograran?
7. Confeccione sus Objetivos de largo, mediano y corto plazo, estableciendo los recursos y el tiempo necesario para su finalización
8. Realice un Análisis Interno, tratando de describir brevemente sus cualidades positivas y negativas (conocimientos, habilidades o comportamiento actual) en sus diferentes ámbitos (personal o familiar, académico y profesional), para posteriormente planificar sus mejoras
9. Elabore un Análisis del Entrono que lo rodea, describiendo brevemente los factores externos que lo rodean (económicos, cultural, legales, tecnológicos, de quien depende, adversarios y dependientes) que afectan su comportamiento. Esto es importante para futuras proyecciones
10. Con la información fabrique una matriz FODA , clasificando las Amenazas que deben prevenirse y las Oportunidades del presente y futuro de su entorno, así como también las Fortalezas que posee y las Debilidades que hay que superar
11. Tomando en cuenta las preguntas anteriores y la matriz FODA, Construya varias estrategias para alcanzar sus objetivos .objetivo
Aprovechando las Fortalezas con las Oportunidades
Combatiendo con las Fortalezas las Amenazas del Entorno
Nivelando las Debilidades con las Oportunidades
Sacando un provecho de las Debilidades y Amenazas
12 Seleccione una estrategia por cada Objetivo
martes, 22 de marzo de 2011
ACTIVIDAD 2
DINAMICA
En grupos (de 3 estudiantes cada uno), realizar la siguiente actividad
Con base en el Marco Teórico y las explicaciones del profesor, aplicar los 7 pasos de la planeación estratégica utilizando una situación ficticia del campo industrial que el estudiante conozca.
Lectura:
La Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo, la planeación estratégica no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial que motive y movilice a todos los integrantes de la organización.
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Es importante diferenciar la planeación estratégica de la planeación táctica, igualmente la planeación operativa de la planeación normativa. La primera se refiere al proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo (mayor a 3 años) estableciendo objetivos y metas específicas en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas (contexto específico) para llevar a cabo los planes de acción seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando.
La planeación táctica presenta características de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano o corto plazo, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de acción, es sistémica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es interactiva ya que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta y es una técnica que coordina a varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
La planeación operativa se da a nivel de los trabajadores o empleados, en el nivel más bajo de la organización. Es una microplaneación de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrán que ser operacionalizadas para ser alcanzadas.
La planeación normativa, se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización. Se va a apoyar en la conformación de estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades dentro de la planeación.
Elementos de la planeación estratégica
En general, se puede decir que existen tres elementos base (o preguntas que deben ser contestadas) del proceso de planeación estratégica
· ¿A dónde queremos llegar? Si una organización no sabe a donde se dirige (por ejemplo sin visión, ni misión y sin metas y objetivos específicos) es como si estuviera a la deriva.
· ¿Cuál es la situación o ambiente en que nos desarrollamos? Es importante identificar y entender en forma objetiva los factores internos (en la organización) y externos que pueden apoyar o obstaculizar el llegar a donde queremos llegar.
También se conoce como diagnóstico situacional de la organización · ¿Cómo llegaremos a ese lugar o futuro deseado? Aquí se definen cuales son los caminos a seguir: proyectos, alianzas, actividades, recursos financieros, entre otras cosas. De aquí surge información muy importante que alimenta otras áreas dentro de la organización.
El desarrollo y, sobre todo, la e implementación de una estrategia y su plan requiere de un esfuerzo disciplinado, creativo, y honesto que sea adaptado a las necesidades y condiciones de cada organización.
Pasos de la planeación estratégica
Aunque hay muchas metodologías disponibles para realizar la planeación estratégica, un proceso que puede ser aplicado a todos las organizaciones consiste de los siguientes componentes o pasos generales. Dependiendo de la situación de cada organización, estos componentes pueden ajustarse, por ejemplo, cuando una organización desea actualizar su plan o si desea implementar una planeación estratégica por primera vez.
1 - Preparación para la planeación
Antes de iniciar el proceso, hay que definir y preparar claramente lo siguiente:
· Compromiso de la organización a seguir el proceso completo y aplicar resultados · La metodología o pasos a seguir, los marcos de tiempo, el presupuesto requerido · Quien será el responsable interno del proceso y productos
· Cuales miembros de la organización deben participar y en que paso participan
· Necesidades de información previa
· Definir las prioridades en lo referente a área geográfica, temas,, especies, etc., en los que la organización concentrará sus esfuerzos (este paso debe ajustarse según el contexto específico de cada organización con referente a su área de producción de bienes o servicios)
2- Desarrollo de la Visión y Misión
La Visión es una meta a largo plazo y refleja cómo se ve la empresa en ese futuro, es como un sueño que se pretende alcanzar. Su conocimiento por todos los miembros de la organización es muy importante porque significa que todos saben para dónde se va.
La Misión es la razón de ser de la empresa. Orienta a todos los empleados para que las decisiones que se tomen no se salgan del rumbo y representen esfuerzos perdidos. Su conocimiento debe ser por todos los miembros de la empresa.
3- Análisis de la situación actual externa (Amenazas, Oportunidades; también se conoce como POAM: perfil de oportunidades y amenazas del medio)
4- Análisis interno de la organización (Fortalezas y Debilidades; también se conoce como PCI: perfil de capacidad institucional).
Al conjunto de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, se les conoce con el nombre de DOFA y resumen lo que es el Diagnóstico Situacional.
5- Definición de metas y objetivos estratégicos. Seleccionar el portafolio o cartera
de proyectos. Estos están dirigidos a prevenir las amenazas, disminuir las debilidades, mantener las fortalezas y aprovechar las oportunidades
6- Integración de la estrategia con el plan financiero y otras áreas de la organización (producción, mercadeo y talento humano).
7- Implementación de la estrategia: Es la parte operativa y en donde se diseñan, implementan, monitorean, y evalúan los proyectos.
DINAMICA
En grupos (de 3 estudiantes cada uno), realizar la siguiente actividad
Con base en el Marco Teórico y las explicaciones del profesor, aplicar los 7 pasos de la planeación estratégica utilizando una situación ficticia del campo industrial que el estudiante conozca.
En grupos (de 3 estudiantes cada uno), realizar la siguiente actividad
Con base en el Marco Teórico y las explicaciones del profesor, aplicar los 7 pasos de la planeación estratégica utilizando una situación ficticia del campo industrial que el estudiante conozca.
Lectura:
La Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo, la planeación estratégica no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial que motive y movilice a todos los integrantes de la organización.
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Es importante diferenciar la planeación estratégica de la planeación táctica, igualmente la planeación operativa de la planeación normativa. La primera se refiere al proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo (mayor a 3 años) estableciendo objetivos y metas específicas en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas (contexto específico) para llevar a cabo los planes de acción seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando.
La planeación táctica presenta características de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano o corto plazo, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de acción, es sistémica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es interactiva ya que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta y es una técnica que coordina a varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
La planeación operativa se da a nivel de los trabajadores o empleados, en el nivel más bajo de la organización. Es una microplaneación de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrán que ser operacionalizadas para ser alcanzadas.
La planeación normativa, se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización. Se va a apoyar en la conformación de estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades dentro de la planeación.
Elementos de la planeación estratégica
En general, se puede decir que existen tres elementos base (o preguntas que deben ser contestadas) del proceso de planeación estratégica
· ¿A dónde queremos llegar? Si una organización no sabe a donde se dirige (por ejemplo sin visión, ni misión y sin metas y objetivos específicos) es como si estuviera a la deriva.
· ¿Cuál es la situación o ambiente en que nos desarrollamos? Es importante identificar y entender en forma objetiva los factores internos (en la organización) y externos que pueden apoyar o obstaculizar el llegar a donde queremos llegar.
También se conoce como diagnóstico situacional de la organización · ¿Cómo llegaremos a ese lugar o futuro deseado? Aquí se definen cuales son los caminos a seguir: proyectos, alianzas, actividades, recursos financieros, entre otras cosas. De aquí surge información muy importante que alimenta otras áreas dentro de la organización.
El desarrollo y, sobre todo, la e implementación de una estrategia y su plan requiere de un esfuerzo disciplinado, creativo, y honesto que sea adaptado a las necesidades y condiciones de cada organización.
Pasos de la planeación estratégica
Aunque hay muchas metodologías disponibles para realizar la planeación estratégica, un proceso que puede ser aplicado a todos las organizaciones consiste de los siguientes componentes o pasos generales. Dependiendo de la situación de cada organización, estos componentes pueden ajustarse, por ejemplo, cuando una organización desea actualizar su plan o si desea implementar una planeación estratégica por primera vez.
1 - Preparación para la planeación
Antes de iniciar el proceso, hay que definir y preparar claramente lo siguiente:
· Compromiso de la organización a seguir el proceso completo y aplicar resultados · La metodología o pasos a seguir, los marcos de tiempo, el presupuesto requerido · Quien será el responsable interno del proceso y productos
· Cuales miembros de la organización deben participar y en que paso participan
· Necesidades de información previa
· Definir las prioridades en lo referente a área geográfica, temas,, especies, etc., en los que la organización concentrará sus esfuerzos (este paso debe ajustarse según el contexto específico de cada organización con referente a su área de producción de bienes o servicios)
2- Desarrollo de la Visión y Misión
La Visión es una meta a largo plazo y refleja cómo se ve la empresa en ese futuro, es como un sueño que se pretende alcanzar. Su conocimiento por todos los miembros de la organización es muy importante porque significa que todos saben para dónde se va.
La Misión es la razón de ser de la empresa. Orienta a todos los empleados para que las decisiones que se tomen no se salgan del rumbo y representen esfuerzos perdidos. Su conocimiento debe ser por todos los miembros de la empresa.
3- Análisis de la situación actual externa (Amenazas, Oportunidades; también se conoce como POAM: perfil de oportunidades y amenazas del medio)
4- Análisis interno de la organización (Fortalezas y Debilidades; también se conoce como PCI: perfil de capacidad institucional).
Al conjunto de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, se les conoce con el nombre de DOFA y resumen lo que es el Diagnóstico Situacional.
5- Definición de metas y objetivos estratégicos. Seleccionar el portafolio o cartera
de proyectos. Estos están dirigidos a prevenir las amenazas, disminuir las debilidades, mantener las fortalezas y aprovechar las oportunidades
6- Integración de la estrategia con el plan financiero y otras áreas de la organización (producción, mercadeo y talento humano).
7- Implementación de la estrategia: Es la parte operativa y en donde se diseñan, implementan, monitorean, y evalúan los proyectos.
DINAMICA
En grupos (de 3 estudiantes cada uno), realizar la siguiente actividad
Con base en el Marco Teórico y las explicaciones del profesor, aplicar los 7 pasos de la planeación estratégica utilizando una situación ficticia del campo industrial que el estudiante conozca.
viernes, 4 de marzo de 2011
LA PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación o
planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:
1. Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.
La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
3. Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.
se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.
Bibliografía consultada:
Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.
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