TALLER DE GERENCIA ESTRATEGICA.
1.- Los cambios constantes que se manifiestan en los escenarios económicos, propiciados por la acción de los sectores empresariales, así como la intervención del Estado, la Globalización ha incidido significativamente en el sector empresarial, obligando a las empresas, a su gerencia, estar atento a ellos, dando paso a las acciones, planes que le favorezcan. Lo cierto, que la características de los actuales escenario, dinámicos, agresivos, llenos de oportunidades, pero también de amenazas, obligan a la gerencia a determinar cuál debe ser su estilo gerencial que le permita garantizar un buen desarrollo organizacional, de tal forma que lo conlleve reestructurar sus funciones administrativas, sus sistemas de ser necesario. En esta oportunidad la pregunta se concreta en la importancia y los beneficios que el desarrollo organizacional aporta, para ello se ha formulado la siguiente pregunta
PREGUNTA
Analice la realidad del desarrollo organizacional en las empresas del país, sus principales barreras y logros en el cambio, proporcione algún ejemplo.
2.- Las organizaciones exitosas preocupadas por sobrevivir en un mundo Cada vez más competitivo preparan capacitan Motivan y lideran a las personas a trabajar en la organización para enfrentar los retos que impone la era moderna.
¿Cuáles son los principales desafíos a los que se debe enfrentar las organizaciones actuales?
¿De qué manera las organizaciones exitosas deberían enfrentar la globalización?
¿Cuál es el mejor indicador de supervivencia y crecimiento de una organización?
ENTREGAR PARA TENER DERECHO A EXAMEN
lunes, 21 de noviembre de 2011
miércoles, 26 de octubre de 2011
TRABAJO POR CIPAS
Para enviar por correo, el día 5 de Noviembre del 2011( Plazo Máximo)
Los integrantes: no mayores de Diez ni menor de 6
PREPARAR UNA PRESENTACION Y ENVIARLAS AL CORREO jrochelo@msn.com
Asunto: Gerencia Estartegica.
No pasar de la fecha limite.
Elaborrar diapositivas:
1.- Con un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una misión empresarial.
2.- Donde explique y describa cómo se realizan los objetivos organizacionales.
3.- Un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una visión empresarial.
En la misma presentación,
Tomar tu empresa o una de la región e investigar a qué se dedica, quienes son sus clientes entre otras cosas y elaborar su misión.
A la misma empresa elaborar su visión, establecer el horizonte de tiempo y sus objetivos corporativos.
Explicar cuáles son los elementos de una visión y de una misión.
Los integrantes: no mayores de Diez ni menor de 6
PREPARAR UNA PRESENTACION Y ENVIARLAS AL CORREO jrochelo@msn.com
Asunto: Gerencia Estartegica.
No pasar de la fecha limite.
Elaborrar diapositivas:
1.- Con un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una misión empresarial.
2.- Donde explique y describa cómo se realizan los objetivos organizacionales.
3.- Un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una visión empresarial.
En la misma presentación,
Tomar tu empresa o una de la región e investigar a qué se dedica, quienes son sus clientes entre otras cosas y elaborar su misión.
A la misma empresa elaborar su visión, establecer el horizonte de tiempo y sus objetivos corporativos.
Explicar cuáles son los elementos de una visión y de una misión.
viernes, 21 de octubre de 2011
lunes, 3 de octubre de 2011
ACTIVIDAD 3 INDIVIDUAL
FACTORES EXTERNOS EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA
LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA
El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir.
Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables
FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales:
• FUERZAS ECONOMICAS
• FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
• FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.
• FUERZAS TECNOLOGICAS
• FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:
• Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales como de consumo.
• Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta.
• Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores
Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA
Debe contar con la participación de gerentes y empleados.
Para realizar una auditoría externa, una compañía debe:
Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes colectivamente. Los factores críticos se deben anotar, priorizándolos desde 1 hasta 20 desde el más al menos importante.
FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser:
1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo
• Mensurables
• Relativamente pocos
• Aplicables a todas las empresas de la competencia
• Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa.
Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el DT director técnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditoría externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la adquisición y procesamiento de datos etc
Actividades de Aprendizaje
EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:
Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar estrategias.
Fuerzas:
• La rivalidad entre las empresas que compiten
• La entrada potencial de competidores nuevos
• El desarrollo potencial de productos sustitutos
• El poder de negociación de los proveedores
• El poder de negociación de los consumidores
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación Rivalidad entre empresas Poder de de proveedores competidoras negociación de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores
La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.
La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.
El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.
El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS -EFE
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
PASOS: Consta de cinco pasos:
• Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa
• Asignación de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante)
• Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0
El valor del promedio ponderado es 2.5
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Diferencias:
MATRIZ EFE
Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los factores críticos o determinantes. Para el éxito son menos amplios.
MATRIZ MPC
Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. No incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas.
CONCLUSION
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organización. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditoría externa, utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE y MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompañadas de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, pues las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
Trabajo Independiente
Efectuar el análisis de la competencia bajo el modelo de las cinco fuerzas de Porter a la empresa en la cual usted labora o una ficticia creada por los estudiante.
BIBLIOGRAFÍA
DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. México: Pearson, 2003.
DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis, 1988
RECORDAR
Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales.
-Fred David-
LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA
El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir.
Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables
FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales:
• FUERZAS ECONOMICAS
• FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
• FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.
• FUERZAS TECNOLOGICAS
• FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:
• Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales como de consumo.
• Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta.
• Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores
Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA
Debe contar con la participación de gerentes y empleados.
Para realizar una auditoría externa, una compañía debe:
Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes colectivamente. Los factores críticos se deben anotar, priorizándolos desde 1 hasta 20 desde el más al menos importante.
FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser:
1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo
• Mensurables
• Relativamente pocos
• Aplicables a todas las empresas de la competencia
• Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa.
Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el DT director técnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditoría externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la adquisición y procesamiento de datos etc
Actividades de Aprendizaje
EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:
Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar estrategias.
Fuerzas:
• La rivalidad entre las empresas que compiten
• La entrada potencial de competidores nuevos
• El desarrollo potencial de productos sustitutos
• El poder de negociación de los proveedores
• El poder de negociación de los consumidores
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación Rivalidad entre empresas Poder de de proveedores competidoras negociación de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores
La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.
La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.
El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.
El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS -EFE
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
PASOS: Consta de cinco pasos:
• Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa
• Asignación de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante)
• Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0
El valor del promedio ponderado es 2.5
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Diferencias:
MATRIZ EFE
Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los factores críticos o determinantes. Para el éxito son menos amplios.
MATRIZ MPC
Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. No incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas.
CONCLUSION
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organización. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditoría externa, utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE y MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompañadas de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, pues las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
Trabajo Independiente
Efectuar el análisis de la competencia bajo el modelo de las cinco fuerzas de Porter a la empresa en la cual usted labora o una ficticia creada por los estudiante.
BIBLIOGRAFÍA
DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. México: Pearson, 2003.
DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis, 1988
RECORDAR
Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales.
-Fred David-
viernes, 2 de septiembre de 2011
GERENCIA ESTRATGICA
GERENCIA ESTRATEGICA
CONSIDERACIONES INICIALES
1. La Comunicación es la clave del éxito de la Gerencia Estratégica.
2. Las consideraciones de orden global repercuten en casi todas las decisiones estratégicas.
3. El Medio Ambiente se ha convertido en un elemento fundamental de la estrategia.
DEFINICIÓN DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de Formular, Implementar y Evaluar las decisiones Interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Es decir:
• Formulación de la Estrategia: Implica establecer los lineamientos estratégicos, realizar el diagnóstico de la empresa, plantear objetivos a largo plazo y formular estrategias.
• Implementación de la Estrategia: Implica establecer objetivos a corto plazo, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos para desarrollar las estrategias.
• Evaluación de la Estrategia: Implica revisar los Factores Internos y Externos, Medir el Desempeño y Aplicar las Acciones Correctivas.
Las actividades para Formular, Implementar y Evaluar estrategias se presentan en el Nivel Corporativo, de UEN y Divisiones, y de Funciones.
El proceso de la Administración Estratégica, por su grado de incertidumbre, no es una ciencia exacta que se pueda sujetar claramente al método científico. Es necesario integrar la Intuición y el Análisis de la Información para la toma de decisiones. La intuición sola es un “melatismo”. El análisis, como único enfoque, implica olvidarse de la maravillosa creatividad humana.
El proceso de la Administración Estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. En otras palabras Adaptarse al cambio.
TÉRMINOS CLAVE EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Hay siete términos clave que deben precisarse con claridad cuando hablamos de la Administración Estratégica.
• Estrategas
• Declaración de Misión
• Amenazas y Oportunidades Externas
• Fortalezas y Debilidades Internas
• Objetivos a largo plazo
• Estrategias
• Objetivos a corto plazo
• Políticas
BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Greenley señala que la Administración Estratégica produce los siguientes beneficios:
• Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
• Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
• Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
• Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
• Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
• Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado.
• Disminuye la cantidad de recursos y tiempo dedicados a corregir decisiones equivocadas o improvisadas.
• Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
• Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
• Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
• Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
• Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades.
• Propicia una actitud positiva ante el cambio.
• Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de un negocio.
ÉTICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La Ética Empresarial se podría definir como los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía para su toma de decisiones y comportamiento. Todas las decisiones para Formular, Implementar y Evaluar estrategias tienen derivaciones Éticas.
Algunas cuestiones Éticas incluyen la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, el Sida en el sitio de trabajo, el hábito de fumar, la lluvia ácida, las acciones de protesta, el manejo de desechos, la prácticas de empresas extranjeras, los ocultamientos, las tácticas de las adquisiciones, los conflictos de intereses, la privacidad de los empleados, los regalos inconvenientes, la seguridad de los informes de la organización y los despidos masivos.
El Código de Ética empresarial puede servir de base para elaborar políticas que sirven de guía diaria para la conducta y las decisiones del centro de trabajo. Las organizaciones interesadas en que su código sea leído, entendido, aceptado y recordado, deben realizar talleres de ética periódicamente que incluyan dilemas éticos que se puedan presentar en la empresa.
Trabajo Independiente
Ejercicio Práctico:
Planificación estratégica de mi universidad y de la organización para la cual trabajo.
Para la próxima clase deberán traer las definiciones escritas de:
- Planeación
- Estrategia
- Gerencia
- Lineamientos estratégicos
- Prospectiva
- Administración
CONSIDERACIONES INICIALES
1. La Comunicación es la clave del éxito de la Gerencia Estratégica.
2. Las consideraciones de orden global repercuten en casi todas las decisiones estratégicas.
3. El Medio Ambiente se ha convertido en un elemento fundamental de la estrategia.
DEFINICIÓN DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de Formular, Implementar y Evaluar las decisiones Interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Es decir:
• Formulación de la Estrategia: Implica establecer los lineamientos estratégicos, realizar el diagnóstico de la empresa, plantear objetivos a largo plazo y formular estrategias.
• Implementación de la Estrategia: Implica establecer objetivos a corto plazo, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos para desarrollar las estrategias.
• Evaluación de la Estrategia: Implica revisar los Factores Internos y Externos, Medir el Desempeño y Aplicar las Acciones Correctivas.
Las actividades para Formular, Implementar y Evaluar estrategias se presentan en el Nivel Corporativo, de UEN y Divisiones, y de Funciones.
El proceso de la Administración Estratégica, por su grado de incertidumbre, no es una ciencia exacta que se pueda sujetar claramente al método científico. Es necesario integrar la Intuición y el Análisis de la Información para la toma de decisiones. La intuición sola es un “melatismo”. El análisis, como único enfoque, implica olvidarse de la maravillosa creatividad humana.
El proceso de la Administración Estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. En otras palabras Adaptarse al cambio.
TÉRMINOS CLAVE EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Hay siete términos clave que deben precisarse con claridad cuando hablamos de la Administración Estratégica.
• Estrategas
• Declaración de Misión
• Amenazas y Oportunidades Externas
• Fortalezas y Debilidades Internas
• Objetivos a largo plazo
• Estrategias
• Objetivos a corto plazo
• Políticas
BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Greenley señala que la Administración Estratégica produce los siguientes beneficios:
• Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
• Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
• Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
• Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
• Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
• Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado.
• Disminuye la cantidad de recursos y tiempo dedicados a corregir decisiones equivocadas o improvisadas.
• Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
• Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
• Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
• Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
• Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades.
• Propicia una actitud positiva ante el cambio.
• Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de un negocio.
ÉTICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La Ética Empresarial se podría definir como los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía para su toma de decisiones y comportamiento. Todas las decisiones para Formular, Implementar y Evaluar estrategias tienen derivaciones Éticas.
Algunas cuestiones Éticas incluyen la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, el Sida en el sitio de trabajo, el hábito de fumar, la lluvia ácida, las acciones de protesta, el manejo de desechos, la prácticas de empresas extranjeras, los ocultamientos, las tácticas de las adquisiciones, los conflictos de intereses, la privacidad de los empleados, los regalos inconvenientes, la seguridad de los informes de la organización y los despidos masivos.
El Código de Ética empresarial puede servir de base para elaborar políticas que sirven de guía diaria para la conducta y las decisiones del centro de trabajo. Las organizaciones interesadas en que su código sea leído, entendido, aceptado y recordado, deben realizar talleres de ética periódicamente que incluyan dilemas éticos que se puedan presentar en la empresa.
Trabajo Independiente
Ejercicio Práctico:
Planificación estratégica de mi universidad y de la organización para la cual trabajo.
Para la próxima clase deberán traer las definiciones escritas de:
- Planeación
- Estrategia
- Gerencia
- Lineamientos estratégicos
- Prospectiva
- Administración
miércoles, 31 de agosto de 2011
martes, 30 de agosto de 2011
TEMAS Y FECHAS DE TRABAJOS
CIPAS DE GERENCIA ESTRATEGICA Y GEST
CIPA 1
10 de Sept
TEMA: Gerencia Estratégica
LILIANA CAMPOS SALAZAR
DIANA DELGADO CANTOR
CINDY VANESA ALVARES
ANA KATERINE MONTESINOS
HUGO RODRIGUEZ ALBARRACIN
CIPA 2
10 de Sept
TEMA:Principios corporativos
Valores y Cultura Organizacional
EVARISO ARENAS BALLESTEROS
EDITH PATRICIA BERNAL
VERONICA MACHADO CACERES
LENNIS SANCHEZ CUADRADO
LIDA AZUCCENA REYES LEN
CIPA 3
10 de Sept
Planeación Estratégica y
El Diagnostico Estratégico
NESTOR YESID ALVAREZ
JAIRO GAMBOA
GIMENA GONZALEZ
LUCY MANARIN PEREZ
CARLOS IVAN NUNEZ
BELCY ZULAY LEAL
PEDRO LIBARDO MORENO
MARTHA YULIETH MENDOZA
CIPA 4
24 de Sept
CULTURA ORGANIZACIONAL
SANDRA OSPINA
NORBEY CONTRERAS
GABRIEL USCATEGUI
EDILSON BETANCOUR
Monica Patricia Grazziani
CIPA 5
24 de Sept
Análisis Interno
CLAUDIO FERNANDO ESPINEL
ELVA BEATRIZ RINCON BECE
CARMEN ELVIRA GOMEZ
CIPA 6
24 de Sept
AUDITORÍA ORGANIZACIONAL
JESIKA ANDREINA CASTILLO
YURY ADRIANA SEGURA
ELKIN MCCONICK CABALERO
CIPA 7
24 de Sept
Perfil de la Capacidad Interna de la Compañía (PCI)
CÓMO REALIZAR EL PCI?
ANGEL ARTURO FUENTES
JAVIER FLOREZ
YAJAIRA GRANADOS
RUTH APAICIO
MARLIN GONZALEZ
CIPA 8
8 de oct
Diagnóstico Externo
DIANA PATRICIA ROJAS BUSTOS
LIBETH OCHOA VASQUEZ
MAYERLY ANDREA CASTRO R
BRAYN ANDRES TORRES
CIPA 9
8 de oct
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
DUINNY YANETH RUBIO CORZO
MERCEDES CATRO CORZO
HDDER FABIAN CHACON
ALFONSO MORENO CARRILLO
CINDY MILENA
CIPA 10
TEMA:HERRAMIENTAS GERENCIALES.
(FALTAN 2 INTEGRANTES)
JUDERLY RIVERA MELO
KAREN HERNANDEZ MANOSALVA
CIPA 11
8 de oct
Visión Corporativa
JOSE ALEXANDER TORRES
YENNI MARYORI GELVEZ CARDENAS
GABRIELA FERNANDA GELVEZ
WILLIAN SAENZ
CIPA 12
22 de oct
EJEMPLOS DE VISIÓN
ANDREA RODRIGUEZ LASSO
LEISY VIVIANA CORTES
MARIA FERNANDA VEGA C
LEIDY JOHANNA PACHECO
CIPA 13
22 de oct
MISIÓN CORPORATIVA
LINA MENESES GOMEZ
NATHALI PENA VERGARA
ALVARO ORLANDO PARADA
RAMIRO EDUARO CHILAMA
CIPA 14
22 de oct
OBJETIVOS CORPORATIVOS
DENYS GONZALEZ RINCON
JORGE MONCADA
PEDRO PENARNDA
JIMI SUAREZ
ERIKA MORALES
CIPA 15
22 de oct
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
GLORIA ESPERANZA VERA
MARIA ALEXANDRA SANCHEZ
CARMEN SOFIA LOPEZ
ANGLICA PATRICIA MARTIEZ
LUZ MARY PARRA
MIREYA USCATEGUI
DOLLY DAMARIS GONZALEZ
CIPA 16
5 de Nov
EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
ELIANA ROMERO
BRENDA CACERES
INGRID URBINA
MARTIN GELVEZ
EMILY NOVA
CIPA 17
5 de Nov
ÍNDICES DE GESTIÓN
WILMER LAZARO CARRERO
YOLIMA SANABRIA SANOVAL
CLAUDIA CHONA GALVIS
CIPA 18
5 de Nov
REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL
MARTHA LILIANA TORO
ANA KARIME AVENDANO
CLAUDIA ROJAS REMOLINA
JOAQUIN CAMARGO
CIPA 19
Gerencia estratégica vs
Gerencia tradicional.
EVELIA LAGUADO
MAYRA ALEJANDRA RODRIGUEZ
MARIN MANRIQUE
WILFOR EDUARDO MELO
CIPA 20
19 de Nov
Los nuevos modelos de dirección.
LEONOR URBINA
EDGAR CARRASCAL
WILFREDO JAIMES
YEIMI RODRIGUEZ
PEDRO MURILLO
CIPA 21
19 de Nov
Las tecnologías de la información
CLAUDIA VERA ROMERO
JOSE ALBERTO CORDERO
GLORIA VILLAMIZAR
AMALIA DIAZ DIAZ
DIANA RINCON
CIPA 22
19 de Nov
DESARROLLO Y FORMACIÓN DE LIDERAZGO.
JESUS ANTOIO RIVERA
INGRID TATIANA CASTRO
DONEILA CAROLINA GUERRERO
DEICOR HERNAN GELVEZ
JORGE ANDREY SANTANA
CIPA 23
19 de Nov
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
ALBA RUBIO
DERWIN PENALOZA
NELSON EDUARDO NIETO
JUAN GUILLERMO CAMARGO
MILENA LUCIA CONTRERAS
CIPA 24
19 de Nov
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS.
DIANA CAOLINA ONTANEZ
YEYMMY PAOLA MARQUEZ
ANDRES MEJIA
NELCY MORALES
NO SE ACEPTAN CAMBIOS NI CONFORMACION DE OTRAS CIPAS.
CIPA 1
10 de Sept
TEMA: Gerencia Estratégica
LILIANA CAMPOS SALAZAR
DIANA DELGADO CANTOR
CINDY VANESA ALVARES
ANA KATERINE MONTESINOS
HUGO RODRIGUEZ ALBARRACIN
CIPA 2
10 de Sept
TEMA:Principios corporativos
Valores y Cultura Organizacional
EVARISO ARENAS BALLESTEROS
EDITH PATRICIA BERNAL
VERONICA MACHADO CACERES
LENNIS SANCHEZ CUADRADO
LIDA AZUCCENA REYES LEN
CIPA 3
10 de Sept
Planeación Estratégica y
El Diagnostico Estratégico
NESTOR YESID ALVAREZ
JAIRO GAMBOA
GIMENA GONZALEZ
LUCY MANARIN PEREZ
CARLOS IVAN NUNEZ
BELCY ZULAY LEAL
PEDRO LIBARDO MORENO
MARTHA YULIETH MENDOZA
CIPA 4
24 de Sept
CULTURA ORGANIZACIONAL
SANDRA OSPINA
NORBEY CONTRERAS
GABRIEL USCATEGUI
EDILSON BETANCOUR
Monica Patricia Grazziani
CIPA 5
24 de Sept
Análisis Interno
CLAUDIO FERNANDO ESPINEL
ELVA BEATRIZ RINCON BECE
CARMEN ELVIRA GOMEZ
CIPA 6
24 de Sept
AUDITORÍA ORGANIZACIONAL
JESIKA ANDREINA CASTILLO
YURY ADRIANA SEGURA
ELKIN MCCONICK CABALERO
CIPA 7
24 de Sept
Perfil de la Capacidad Interna de la Compañía (PCI)
CÓMO REALIZAR EL PCI?
ANGEL ARTURO FUENTES
JAVIER FLOREZ
YAJAIRA GRANADOS
RUTH APAICIO
MARLIN GONZALEZ
CIPA 8
8 de oct
Diagnóstico Externo
DIANA PATRICIA ROJAS BUSTOS
LIBETH OCHOA VASQUEZ
MAYERLY ANDREA CASTRO R
BRAYN ANDRES TORRES
CIPA 9
8 de oct
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
DUINNY YANETH RUBIO CORZO
MERCEDES CATRO CORZO
HDDER FABIAN CHACON
ALFONSO MORENO CARRILLO
CINDY MILENA
CIPA 10
TEMA:HERRAMIENTAS GERENCIALES.
(FALTAN 2 INTEGRANTES)
JUDERLY RIVERA MELO
KAREN HERNANDEZ MANOSALVA
CIPA 11
8 de oct
Visión Corporativa
JOSE ALEXANDER TORRES
YENNI MARYORI GELVEZ CARDENAS
GABRIELA FERNANDA GELVEZ
WILLIAN SAENZ
CIPA 12
22 de oct
EJEMPLOS DE VISIÓN
ANDREA RODRIGUEZ LASSO
LEISY VIVIANA CORTES
MARIA FERNANDA VEGA C
LEIDY JOHANNA PACHECO
CIPA 13
22 de oct
MISIÓN CORPORATIVA
LINA MENESES GOMEZ
NATHALI PENA VERGARA
ALVARO ORLANDO PARADA
RAMIRO EDUARO CHILAMA
CIPA 14
22 de oct
OBJETIVOS CORPORATIVOS
DENYS GONZALEZ RINCON
JORGE MONCADA
PEDRO PENARNDA
JIMI SUAREZ
ERIKA MORALES
CIPA 15
22 de oct
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
GLORIA ESPERANZA VERA
MARIA ALEXANDRA SANCHEZ
CARMEN SOFIA LOPEZ
ANGLICA PATRICIA MARTIEZ
LUZ MARY PARRA
MIREYA USCATEGUI
DOLLY DAMARIS GONZALEZ
CIPA 16
5 de Nov
EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
ELIANA ROMERO
BRENDA CACERES
INGRID URBINA
MARTIN GELVEZ
EMILY NOVA
CIPA 17
5 de Nov
ÍNDICES DE GESTIÓN
WILMER LAZARO CARRERO
YOLIMA SANABRIA SANOVAL
CLAUDIA CHONA GALVIS
CIPA 18
5 de Nov
REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL
MARTHA LILIANA TORO
ANA KARIME AVENDANO
CLAUDIA ROJAS REMOLINA
JOAQUIN CAMARGO
CIPA 19
Gerencia estratégica vs
Gerencia tradicional.
EVELIA LAGUADO
MAYRA ALEJANDRA RODRIGUEZ
MARIN MANRIQUE
WILFOR EDUARDO MELO
CIPA 20
19 de Nov
Los nuevos modelos de dirección.
LEONOR URBINA
EDGAR CARRASCAL
WILFREDO JAIMES
YEIMI RODRIGUEZ
PEDRO MURILLO
CIPA 21
19 de Nov
Las tecnologías de la información
CLAUDIA VERA ROMERO
JOSE ALBERTO CORDERO
GLORIA VILLAMIZAR
AMALIA DIAZ DIAZ
DIANA RINCON
CIPA 22
19 de Nov
DESARROLLO Y FORMACIÓN DE LIDERAZGO.
JESUS ANTOIO RIVERA
INGRID TATIANA CASTRO
DONEILA CAROLINA GUERRERO
DEICOR HERNAN GELVEZ
JORGE ANDREY SANTANA
CIPA 23
19 de Nov
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
ALBA RUBIO
DERWIN PENALOZA
NELSON EDUARDO NIETO
JUAN GUILLERMO CAMARGO
MILENA LUCIA CONTRERAS
CIPA 24
19 de Nov
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS.
DIANA CAOLINA ONTANEZ
YEYMMY PAOLA MARQUEZ
ANDRES MEJIA
NELCY MORALES
NO SE ACEPTAN CAMBIOS NI CONFORMACION DE OTRAS CIPAS.
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